危机一发 危机重重是成语吗

一、简述危机处理的对策

危机处理是一个组织为了避免或减轻危机**所带来的严重威胁，针对危机前、中、后所做的管理措施和应对的策略，以期对危机的产生、发展和变化实施有效的控制。危机管理应该是一种长期*的规划、适应和不断学习的动态过程。危机**种类繁多、**严重，每种自然灾害事故和人为事故往往是由一系列不同的阶段组成的，而且危机**的每一个阶段往往都有着各自的特点。但从总体上审视其基本特点，应对危机中依然蕴涵着一些普遍*、规律*的原则。借鉴国内外学者概括的危机应对原则，结合各国危机管理的实际运作情况，特别是我国对危机处理的理论与实践，笔者将应对危机**的基本原则归纳如下：

一、**时间原则（实时）

所谓实时，是指迅速了解情况、迅速做出反应、迅速对外说明；**发生后的24小时，是处理危机*重要的黄金时间；组织应该掌握**时间，迅速对**作出反应；因为*初的24小时是很关键的，一旦人们的认知形成就很难动摇，你是否能控制情况，就在这一天内决定。危机处理*重要的一件事，就是不要选择沉默：一是抢先取得**的解释空间；二是防止危机期间谣言滋生，扩大危机的杀伤力。想要迅速做出反应、对外说明，必须先迅速了解情况，处理危机和处理心脏病突发的紧急程度是一样的，必须在**时间。当危机已经发生后，每一小时，每一分钟，各种资产都在大量地损失，并不断蔓延扩大。所以对危机，必须在**时间作出反应，危机小组立刻行动，调查真相，召开记者招待会向相关公众通报事实，及时出台处理办法，让媒介把组织部门负责任和积*处理危机的信息传递给公众。

危机**通常都具有突发*、震撼*的特征，来势凶猛，整个**的过程发展变化迅速，有时甚至无章可循或无先例参考，而且由于信息不畅或不全面，其发展与后果往往带有不确定*，难以预料。鉴于其巨大的破坏*、***和负面影响，危机**一旦发生，时间因素就显得*为关键，组织必须立即在事发现场采取一系列紧急处理手段，及时控制危机事态发展，而且越快越好。应对危机**初始阶段的应急措施，如果能够做到及时、准确，则民众心理能够得以初步**，社会秩序也得以初步维持，为争取整个危机**处理工作的顺利完成奠定了基础。处理迟缓的例子，例如1995年9月30日，东京以北的茨城县东海村一家核原料加工厂发生核物质严重泄漏事故。事故发生后，在该地区居住和工作的439人受到直接辐射。这次事故被确定为自1986年乌克兰切尔诺贝利核灾难以来世界上*严重的核故。意外是上午10时35分发生的，但起码过了一个小时，东海村的市长才知道出了事故，而时任**首相的小渊的办公室到了下午才知道，直到傍晚首相才宣布成立以他自己为首的“对策本部”。此后的12个小时里，东海村周围一片恐慌。到了10月1日早晨，小渊在电视上仍说****还在了解事情的真相。这样迟缓的行动给事故的解决和**的控制带来**的被动。同时也给人民群众生命财产带来更大损失。

二、以诚相待原则（诚实）

诚实有三个含义：一是**不要说谎；二是你也有不说的权利，但一定要交代理由；三是有多少证据说多少话。面对危机，组织只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。无论面对的是何种*质、类型及起因的危机**，组织都应该主动承担义务，积*进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除危机**所造成的直接**。以积*的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。以诚相待还表现为维护受众利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。如：70年代**本田公司发生过一次严重危机，这就是**的“缺陷车**”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身**事故。受害者及家属组成联盟，以示**，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒介向社会认错，总经理**之后引咎辞职。同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客**全部损失。他们还重金*请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。本田的诚心打动了挑剔的**人，在公众心中树立起了“信得过”的形象。

诚实告知媒体坏消息，是挽救组织*有效的方法。例如：AT&T的线路在1990年突然当机，他们在两个小时之内告诉媒体四件事：一是线路确实故障；二是目前还无法查出原因；三是组织会尽快修复；四是一有**进展会立刻通知媒体。

三、行胜于言原则（负责）

即使责任不在自己，组织也应该展现善尽社会责任的良好形象。因为人们感兴趣的往往不是**本身，而是组织对**的态度。公开**不见得是件坏事，反而更容易得到媒体和公众的谅解。换言之，组织必须从攸关大众利益的角度出发，而非组织的利益出发。如果置大众的利益于脑后，可能会使组织的危机更加严重。在危机突然降临时，积*的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起组织的声誉，在当前强调组织责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只能招来受众更多的怀疑和谴责。他们的态度，有可能使得组织行为中，哪怕是很小的失误，将组织推向危机的边缘。自吹自擂的宣传方式，早已没有了受众新鲜感，常被他们认为是宣传者在吹嘘自己的优点；事实的经验也经常证明他们感觉的正确，而对宣传缺乏相应的可信度。例如：1982年美国强生公司发生了“泰诺”中***。当时是因有人想讹诈强生制*公司，故意将泰诺的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得到**的消息后，强生公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。由于成功地处理了这一**，使产品在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。为此强生公司还获得了当年美国**协会颁发的“银砧奖”。

组织的诚信形象，是组织的生命线。危机的发生必然会给组织诚信形象带来损失，甚至危及组织的生存。矫正形象、塑造形象是组织危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，组织要努力减少对诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。组织应该在**时间向社会公众公开**以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进组织的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得受众的信任和忠诚，维护诚信形象。如“泰诺”中***的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了*为有利的条件。相反，***南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，*****对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带**的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等**品牌的销声匿迹。

四、透明度和展现同情(心)原则

组织如果能够用设身处地的角度去拟定沟通策略，沟通一定更加有效。因此，组织应该以诚恳的态度去赢得公众，以悲天悯人的胸怀去创造妥善处理危机的良好氛围。因为“冷漠、没有人*、或不关心通常会在危机处理中造成失败”公众利益至上原则是现代政府管理的普遍原则，在危机管理中，这一原则的地位显得尤为突出。危机的不可抗拒*和一般公众在危机面前的脆弱*，迫切需要组织在危机管理中将公众利益作为一切决策和措施的出发点和归属。尤其是危机**给公众和社会造成的损失，组织必须对受害者表示同情和慰问，及时解决危机所带来的困难。这种公众利益至上原则，有助于政府赢得公众的信任、支持和合作，共同致力于危机的解决。

人类总是同情弱者，所以切忌在事故现场和受害者发生争执，即组织在处理危机的过程中要充分利用一切有效渠道与公众保持良好的沟通和不断接触。当社会危机发生时往往会伴随出现一定程度的社会恐慌，而这些恐慌很大一部分是由于公众获得的信息不全或者受到歪曲，造成对社会危机的认识偏差。所以在发生社会危机时组织要及时与媒体和社会公众沟通，发布**的信息，让人们了解组织在治理社会危机时已经采取了哪些措施、现在危机的处理状况以及**的危机演变情况，将危机的真相公诸于众。在非典型肺炎爆发的初期，公众缺乏官方信息，所以造成了一定的社会恐慌，随着政府开展了卓有成效的工作，将事实真相通过多种渠道向社会发布后公众又慢慢恢复平静，这就是一个很好的例子。在处理后所村民对抗事例中，政府要对钢厂污染**的矛盾焦点和污染指数进行透明化公示，派出各级干部分赴后所每户村民家中进行沟通说明，就是一种危机处理的正确措施。

五、及时沟通原则

直接并持续与关键利害关系人沟通。危机期间，哪些公众可能和组织站在一起同心协力度过难关？这些公众如果从媒体才得知组织发生事故，他们心中有何感想？重要或关键的利害关系人，可能包括员工、股东、经销商和小区民众。组织应该直接并持续和他们沟通，以寻求他们与组织共度难关。如强生公司在泰利诺**发生后一天内，发出了50万份警告电报；每位员工都收到两封信，告知**状况并感谢他们对公司的支持；另外还设立免费消费者热线，在一个月之内接听了三万次以上的询问**，而且所有消费者的来信都获得了回复。

危机改变了组织的运行轨迹，同时也改变了组织与社会公众、利益相关者、组织内人员之间的关系，他们有权知道究竟“发生了什么？”此时，畅通的沟通渠道，高明的**政策对于维护组织的形象、阻止危机的扩散、降低危机的损失具有十分重要的作用。与公众沟通的关键在于及时把公众须知、欲知、应知的全部信息通过*容易让公众接受的方式发布出去，在公众中树立诚实守信、敢于负责也能够负责的形象。例如在2003年非典危机中，北京市政府在4月20日以后的危机**是一个非常典型的成功范例。面对北京防治非典的严峻形势和国内外的观望、怀疑态度，作为北京指挥抗非的核心决策人物之一，4月30日，一向低调的王岐山在一次规模庞大的记者招待会上主动亮相，并爽快地接受了*******记者王志的采访，在《面对面》节目与公众作了整整45分钟的“面对面”交流，不仅回答了王志以“质疑”的方式提出的所有尖锐问题，而且主动解答了他“*怕回答”而记者也没有提出的热点问题，其自信、坦诚、务实、亲民的形象，坚定的神情，睿智的谈吐，特别是那句掷地有声的古语“人不自信，谁人信之”，廓清了笼罩在北京市政府头上的疑云，扫*了北京市民心中的阴云，给北京以信心，给市民以力量。

六、信息一致原则

在组织出现危机时，*好成立一个以组织重要人物为中心的新闻中心。这一机构可以是临时*的，也可以是长期*的。在危机时，它的作用在于将危机真相告诉受众。同时这一机构可以是一群人，也可以是以一个人为中心的几个人。设立这样的机构或专人，有助于组织使大批媒体采编人员，在离开危机地后，仍然能获得很多关于危机的消息，可以尽可能的避免媒体在事后的猜测。这一机构有必要安排一人专门写稿、专门记录、专用笔记本，介绍危机的详细情况以及组织所作出的决策，对外形成一个统一的声音。

**人*好由常务分管**或相关副总裁担任，这样也是为组织留有回旋和调整观点的余地，除非大*已定或者情况非常严重时候，一般不主张**层的主要**或者董事长出面。在危机面前，采取主动行为是非常必要的。例如：光明“回炉奶**”被***曝光后，公司董事长王佳芬在**时间冲向了“*前线”其实也是**人选择的失策，王佳芬的回答存在着诸多矛盾之处，然而王佳芬的回答其实代表了上海光明*终的回答，没有任何回旋和调整的余地。

七、让**机构说话原则

许多组织身陷危机之后，特别是“质量”危机，**反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。无数的危机**案例证明，真正能澄清事实的，不是当事组织自己的百般辩护，也不是组织与媒体的口水仗，而是**机构的声音。**机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，**机构的一句话胜过组织的一万句。

那么谁代表**机构呢?质量检测部门、主管机构、监管机构都是，新闻发布会有**机构的参与才*有说服力。通常要求组织在危机**时间发出声音，主要是表明自己主动承担责任的真诚态度，为以后的措施作辅垫，而并非苍白无力的自我辩解。

控制*势、稳定人心、协调救治行动都需要有**机构、**人物的及时介入和**信息的及时发布、**决策的及时出台，绝不能在请示、报告、等待甚至公文旅行中贻误战机。在目前，我国政府的**层体制中，*先介入的应该是危机发生地级层政府。基层政府对控制危机*势有不可推卸的责任。但在采取初步的控制措施的同时，必须逐级上报，由上级政府和有关专业部门做出需要哪**机构、哪****介入的决定，并立即实施。如美国在遭到前所未有的“9.11”****时，总统布什立即采取措施，在返回白宫途中，布什总统分别在路易斯安那州和内布拉斯加州空军基地做短暂的停留，表达哀痛之意并誓言还击。针对****，布什总统立即发表四次讲话（**次发表讲话的时间距离事发仅45分钟），希望**人民团结起来共渡危机，表明美国政府保护本国人民、打击**主义的信心和决心。随后开展的救援工作也都井然有序，整个美国的社会秩序也很快得以恢复，为此布什总统本人也得到了美国民众和媒体普遍的称赞。

八、果断决策原则

危机决策属于非程序*决策，需要完成两个转换：一是决策方式由从平时的“**决策”切换为战时的“**决策”。突发**来临时给予**者们的决策时间往往十分有限，任何犹豫不决、举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害。平时为了达成共识，在决策时可以多方酝酿，反复协商，并且要以理服人，少数服从多数，危机时则必须由**决策者在信息共享、专家咨询的基础上“乾纲*断”，迅速拍板，并且是谁决策谁承担责任。二是决策目标必须从维护“利益共同体”切换为拯救“命运共同体”。平时，维护一个组织（**、企业或家庭）靠的是共同利益；然而危机来临之时，命运胜于利益。在应对危机之时，各级**需要马上去做的事情必定会成倍增长，千头万绪常常令人不知从何下手。然而大难临头，必须抓住主要矛盾，以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先级为中心来分清轻重缓急和先后顺序。只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先级，才有可能使得本部门、本企业乃至**者个人的损害降低至*小。因此，在进行危机管理时，必须集中精力抓好当务之急，切忌三心二意，左顾右盼。从国内外经验来看，只要危机不解决，危机所带来的负面影响就无法根除，试图抵消这种影响的任何努力都只能是事倍功半。

九、生命**原则

在危机**的应对中，抢救生命与保障人们的基本生存条件，是处理危机和开展救援工作的首要任务。因此，必须以确保受害和受灾人员的安全为基本前提。同时，还应该*大限度地保护参与处置突发**的应急人员包括士兵和**等的生命安全。例如：2000年7月22日傍晚，8名工人在台湾嘉义县番咯乡八掌溪下游进行河床固体工程时，突遇山洪暴发，其中三男一女走避不及，受困于湍急溪流中，在洪水中四人相依为命紧紧地拥抱在一起，苦撑了两个多小时，但救援的直升机却迟迟未到，终于被洪流冲走溺死。由于当时电视媒体在场，整个不幸**“现场直播”至全岛各地，人们亲眼目睹4名工人在急流中挣扎，直至被洪水吞噬；而人们引颈相盼前往求援的空军海鸥部队和空中**部队却互踢皮球，一个说低空非自己责任区，一个说天气不佳，无法起飞，因而延误了抢救时间。在电视画面的强烈冲击下，台湾整个社会对新当*的不满和愤怒终于爆发出来，纷纷痛斥当*官僚无能，要求有关**辞职，使一场突发**迅速升级为一场政府危机。

十、态度决定一切原则

处理危机**，事实虽重要，态度是关键。危机爆发后，相关组织，可能会“四面楚歌”，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时组织*明智的做法是，正视问题，以诚相待，采取积*主动的姿态，敢于公开真相，积*承认错误，勇于承担责任，并且“闻过即改”，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。不要忽略，组织真诚的态度对单纯的公众的影响力。一个敢于承认错误，勇于承担责任的组织，不管它做错了什么，往往会赢得受众的同情和信任!其形象不但不会受到损害，反而会有所升华。许多危机成功的案例显示，组织在危机**中的诚恳态度，不仅化解了一场灾难，而且化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使组织获得新的发展机会。相反，许多组织担心危机**曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等愚蠢的做法，其结果只能是适得其反，雪上加霜。组织应该明白，在危机时刻，公众对组织的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨之情，使事态进一步恶化，一个被受众憎恶抛弃的品牌其实一文不值。几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着组织态度上的失误。

美国许多成功组织为了有效处理危机**，都积*遵循以下原则：一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，在检查过程中发现危机爆发的原因。一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。这方面国内外成败的案例不胜枚举。

十一、协调一致原则

由于参与危机应对人员和力量来自各个方面，包括交通、通信、消防、信息、搜救、食品、公共设施、公众救护、物资支持、**服务和政府其他部门的人员，以及**、武装**官兵等，有的时候还有志愿人员参加，因此，危机应对中的协同一致运作特别重要。突发**的不可回避*以及突发**应急管理的紧迫*，要求政府在**发生后，不同职能管理部门之间实现协同运作，明晰政府职能部门与机构的相关职能，优化整合各种社会资源，发挥整体功效，*大可能地减少事故损失。如美国法律规定，紧急事务事发现场的组织协同的牵头机构为联邦调查*，危机处理后期协同工作则由联邦紧急事务管理署牵头负责。

面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，组织应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果组织得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，组织是很难渡过难关的。例如2000年11月16日，***品监督管理*发布通知：暂停销售含有PPA的*品，17日中午，中美史克公司便召开全体员工大会，总经理通报了**的详细情况，并表示公司不会裁员的决心，这一举措赢得了员工空前一致的团结。杨伟强事后总结：“我们*大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康德全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积*地进行新产品**;更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”

十二、科学有序原则

危机处理应对的“科学原则”，主要是针对那些因工业技术而引起的灾害以及由自然灾害而造成的危机**。其中，前者包括：危险物品、辐射事故、水坝决堤、资源短缺和大面积建筑物着火等；后者包括：干旱、海啸、森林大火、山崩、泥石流、雪崩、暴风雪、飓风、龙卷风、洪水和火山爆发等。对于这些危机**，应对中一定要注意科学*、技术*，多征求特定技术领域专家的意见，千万不能盲目蛮干。危机管理行为的实施，必须依据一定的评估标准和优先次序，确定现场控制及处理的工作程序。如果在法律上有明确的规定，则首先要遵照法律的规定实施；对于社会*危机，迅速有力地恢复正常秩序是首要的目标。要善于甄别主要**物，采取有效措施，对于一些群体突发**，应对时要把握争取多数、孤立少数的原则，区分不同情况，严格把握政策界限。特别是在处理一些**型的突发**过程中，火力的使用要把握火候，掌握尺度，一般以制服对方、解除其抵抗能力为限度。

总之，各种组织要想成功处理危机**，就必须要认真对待各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工培训和演练等活动过程。通常人们将危机管理分为两大部分：**部分是危机爆发前的预计，预防管理。它是为了应对突发的危机**，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至**点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。第二部分是危机爆发后的应急善后管理。各个组织在危机处理过程中，必须遵循上述危机处理十二项原则，其目的在于*大限度地消除或降低危机给社会和受众所带来的威胁和损失。普林斯顿大学的诺曼.R.奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的**。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果危机处理得当，危机完全可以演变为发展的契机。

二、舆情危机处理的方法是什么

处理网络舆情危机爆发，需快速制定网络舆情危机应对措施

网络舆论是指在大数据技术背景下，许多网民关于社会经济发展（社会现象、虚拟社会经济网络舆情是指在大数据技术背景当中，众多网民相关社会经济发展(社会现象、虚拟社会经济发展)各式各样情况、难点所描述的自信心、心理状态、提议和心理状态具体表现的数量，或简言之为网络舆论和民声

解决和处理网络舆情要坚持四个基本原则：

一、坦诚相待，忌遮盖避开。

处理网络舆情的关键是端正态度，坦诚相待。掌握盲目覆盖和绕过，不利于形势的恢复，甚至加重形势的恶化。显然，坦诚相待比避免掩盖要聪明得多。要敢于处理网络舆情的各种挑战，确保真诚相待。只有坦诚相待，才能赢得人民群众的掌握和信任。

二、勇于负责，避免争论辩驳。

作为负责任的*建品牌形象，体声、解忧是自己的工作职责。网络舆论造成后，不仅要诚实务实地公布真理的客观情况，还要遵守承诺，绝不允许推卸工作职责。

三、应对策略，避免防御力失察。

“一切，预则立，君子和而不同”，网络舆情危机的处理就是这样。要防患于未然，利用舆情监测平台提前制定网络舆情危机应对策略，绝不允许事后诸葛。这样，网络舆情危机引发后，就可以立即启动应对策略，在*短的时间内解决危机。

四、应用程序互通，避免低控制

如果有抑制，就会有抵制。在许多情况下，对网络舆论的控制通常不起作用。真理的客观*也决定了按照公平合理的应用方式与互联网技术人员进行沟通，比控制网络舆论要有效得多。只有与网民、人民和主流媒体进行有效的沟通和交流，我们才能确保真正回答问题

网络舆情危机是通过互联网传播的负面或突发**，公众对**或现象中焦点和热点的态度、意见、情绪、观点和信念的总和。在网络环境中，负面**的传播对舆论影响非常广泛，对舆论中的当事人或主体造成了非常快速的不良影响。

网络舆情危机的爆发可能在短期内成为全网舆情的热点，从而加快舆情酒精升级，其影响是显而易见的。因此，舆情**爆发后，如何做好舆情**是相关主体*其重要的环节。

三、什么是危机意识

什么是危机意识？危机意识是什么意思？

中国有一句话说[生于忧患，死于安乐]，意思是：[人要有忧患意识。]用现代的流行语言来说，就是要有[危机意识]。

危机通常是指决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分、事态发展具有高度不确定*和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。──美国危机学家罗森塔尔（UrielRosenthal）

一个**如果没有危机意识，这个**迟早会出问题，一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉，个人如果没有危机意识，必会遭到不可测的横逆。

未来是不可预测的，而人也不是天天走好运的，就是因为这样，我们才要有危机意识，在心理上及实际作为上有所准确，好应付突如其来的变化。如果没有准备，不要谈应变，光是心理受到的冲击就会让你手足无措。有危机意识，或许不能把问题消弭，但却可把损害降低，为自己打到生路。

伊索寓言里有一则这样的故事：有一只野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它为什么不躺下来休息享乐，而且现在没看到猎人。野猪回答说：等到猎人和**出现时再来磨牙就来不及啦。

这只野猪就是有[危机意识]。

那么，个人应如何把[危机意识]落实在日常生活中呢？

危机意识──失落在自我满足之中

如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。

身为百姓──缺乏危机意识

人们一直生活在一个相对安全的社会环境之中，导致公众普遍缺乏危机意识，甚至认为安全是理所当然的事，危机不可能降临到自己身上，更没有必要为危机进行各种准备。

真相：危机离我并不远

人生不易，七灾八难。──危机四伏──珍惜现在。

但随着社会阶层的分化和社会系统的重新整合以及国际环境的不断演化，我们生活的地球并未因文明的演进而更加太平，相反各种突发*强、破坏*大的灾难**件仍在我们眼

“天天都有危机感”成为深航人始终挂在嘴边的一句话。为此，他们“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”。为了使企业始终充满朝气与活力，深航公司采用“道沟”理论，即“为每个员工前面铺一条路，后面挖一条沟”，或者说“前面放一块金锭，后面放一只**”，只能前进，不能后退，惟一选择是义无反顾地往前冲。竞争上岗制度和末位淘汰制度是全体员工身后的一条“沟”。每年一次考评，管理层员工如果不称职或连续两年基本称职则会被淘汰，对素质跟不上但暂不淘汰的员工实行下岗，待岗轮训制度每年强制淘汰率为5*，真正实现了“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降，机构能设能撤”的动态模式。正因为如此，一家看似不大的国内航空公司，却拥有**民航1/50的飞机，取得了民航市场1/5的利润，让同行和专家羡慕不已。这就是作为一种企业文化在主动地培养员工的危机意识所取得的丰硕成果，它让员工明白昨天的辉煌不是今天的辉煌，更不是明天的辉煌。&前上演，远的如纽约“9·11”**，近的如发生在埃及沙姆沙伊赫的****。

危机意识让人成*──一日一生

人有旦夕祸福，如果有意外的变化，我的日子将怎么过？要如何解决困难？

世上没有“**”的事，万一失业了，怎么办？

人心会变，万一*信赖的人，包括朋友、伙伴变心了，怎么办？

万一健康有了问题，怎么办？

危机意识让人保持活力

“鲶鱼效应”的说法。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的。因此渔民总是千方百计地想让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过许多努力，绝大部分的鱼还是在途中因窒息而死。然而总有一条船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。原来船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放入一条吃鱼的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后便四处游动。而沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，四处躲避加速游动，这样沙丁鱼便活蹦乱跳地回到了渔港。可见，沙丁鱼是受了外界的刺激和压力才保持了生机和活力。

食草动物得了心脏病。

危机意识激发创造力，让人考虑解决办法。

众所周知**和新加坡都是岛国，弹丸之地，资源匮乏，面临着生存的挑战。然而正是这样的自然条件下，使得**有了一种深深的忧患意识和危机感，取得了巨大经济成就，成为今天世界为之瞩目的**。

当然员工危机意识的培养强化还有一些具体途径，如普及危机管理（包括职业、生产、生活等各个方面）的知识，让员工清楚生产、生活中处处都有陷阱、危机，清楚“转危为安”、“未雨绸缪”的方法及智慧；结合唯物史观和方**的学习，让员工辩证的看待“危机”，明确不断学习是前行的动力源泉；加强危机处理的案例分析，提升员工文化等综合素质，培养敬业精神。无论哪种方法、什么途径，目的只有一个，即通过员工危机意识培养的强化使员工切身感受企业发展与自己的关联*，使员工的危机意识成为自觉行为，使员工具有能正确认识自己、能辨识危机并能**处理危机等诸能力。强化员工的危机意识是必要的，可事物的两面*又提醒我们在培养员工危机意识时特别要注意：不能过度依赖和夸大危机意识的作用。既然培养员工的危机意识是一种管理手段，那么它就有度的要求。当强调危机意识超过了一定的度，事态就会向相反的方向发展。因为人都有心理承受力问题，当员工的危机意识超过了一定承受力时，那么危机意识的*质就发生了质的变化，有可能直接导致人力资源流失危机的产生。人的意识和观念是有疲劳期的，所谓“*视无睹”。单纯、机械、过度的喊“狼来了”，会造成一旦“狼”真的来了手足无措现象。

总之，有危机并不可怕，没有危机才是可怕的，而没有危机意识更是可怕的。有了危机，辩证的看待、处理危机，才能使企业实现健康的、可持续发展之路，危机是企业获得快速发展的源源不尽的动力。同样，强化员工的危机意识，才能防患于未然，企业要想快速发展，就必须从思想上有着根本的转变。孟子云“生于忧患，死于安乐”正是道出这样的道理。但危机意识的培养不是教条的，只有辩证地运用，才能使危机意识发挥*大的管理作用。

怎么样变危机为动力

难道危机就是这样的可怕？其实不然，没有危机才是可怕的，为什么说没有危机才是可怕的？因为大自然中的生存法则足以让我们理解这样的道理。清晨在非洲的草原上的羚羊从睡梦中醒来，它就意识到危机存在，意识到新的比赛就要开始，对手仍然是跑的*快的狮子，要想生存下来，就必须在速度上超越对手。另一方面，狮子思想负担也很重，假如跑不过*慢的羚羊，那么*终的命运也是一样，所以说，面对新的一天，太阳升起来的时候，意识到危机存在，那么为了生存下去*好的办法就是***一点！

由此可见，无论是强大的狮子和弱小的羚羊，在物竞天择的自然界中都面临着生存的危机。要想逃避死亡的追逐，首先就是要战胜心理的危机，战胜自己，要求要必须越跑越快。如果意识不到存在着这样的危机，稍一松懈，就会成为别人的战利品，**不会再有重赛的机会。

那么有了危机，就必须看到危机，想办法解决危机，这才是企业实现健康*可持续发展的必由之路，危机正是企业获得快速发展的源源不尽的动力。这就好比人一样，只有战胜了**侵扰的人才是真正健康的人。就象非洲草原的羚羊和狮子一样，只有想办法跑的更快。企业的发展是以速度制胜，如果失去了速度，那么企业就会成为别人的目标，这就是“快鱼”吃“慢鱼”的道理。

那么企业怎样才能快？我想***不快的问题，就象人一样，一方面是自身素质问题，另一方面是思想意识问题。人的身体素质是基本条件，但是思想意识却是决定条件。决定着成败的关键是人的思想，如果在思想没有准备的话，那么就根本别谈成功。所以说，企业要想发展快，尽快缩短与国际**企业的差距，那么就必须从思想上有着根本的转变。我们的企业经营者和员工必须有一种忧患意识、危机意识。孟子云“生于忧患，死于安乐”正是道出这样的道理，我们的企业必须在“在困厄中求出路，在苦斗中求挺实”。

总之，任何理论没有实际的行动支持都是脆弱的，所以既然我们能够意识到危机，那么我们就必须以百倍、千倍乃至万倍的努力去战胜一切危机。在这里，笔者引用曾国藩的励志名言作为本篇的结束语：“天下事在*外呐喊议论总是无益，必须躬自入*，挺膺负责，乃有成事之可冀！”

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